„The Adaptive Company“ von Johanna Ober-Sundermeyer und René Korte liefert ein theoretisches Modell, das durch aktuelle empirische Befunde untermauert wird. Die Analyse von Unternehmenslebensdauer, Ressourcenallokation und Marktpositionen zeigt, dass Adaptivität – verstanden als eigenständige organisationale Kernkompetenz – für Führungskräfte in turbulenten Branchen unverzichtbar ist.
Die sinkende Unternehmenslebensdauer als Warnsignal
Die durchschnittliche Verweildauer von Unternehmen im US-amerikanischen S&P 500 hat sich seit den 1950er-Jahren drastisch verkürzt. 1958 lag sie bei etwa 61 Jahren, während sie 2020 bereits auf 18 Jahre gesunken ist. Prognosen deuten darauf hin, dass sie bis 2030 unter 15 Jahre fallen könnte. Dieses Ergebnis stammt aus dem Bericht „2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating“ (Innosight, 2018) und verdeutlicht, dass das Festhalten an bewährten Erfolgsmodellen ein erhebliches Risiko darstellt.
„Erfolg erzeugt Beharrungskräfte: Unternehmen scheitern nicht an fehlenden Ideen, sondern an der Ausrichtung auf vergangene Erfolgsmodelle.“
Die Daten belegen, dass die Dauer von Unternehmen ein Indikator für die Notwendigkeit kontinuierlicher Anpassung ist.
Adaptivität vs. Agilität und Resilienz: Begriffsklärung
Adaptivität wird häufig mit Agilität oder Resilienz gleichgesetzt, ist jedoch umfassender. Während Agilität sich auf iterative Prozessverbesserungen konzentriert und Resilienz die Fähigkeit beschreibt, Krisen zu überstehen, umfasst Adaptivität systematische Marktbeobachtung und proaktives Denken. Ein weiterer empirischer Hinweis stammt aus der Studie von Reeves und Deimler (Harvard Business Review, 2011), die eine Verlustwahrscheinlichkeit von 14 % für die Top-3-Marktpositionen im Jahr 2008 dokumentiert – ein Anstieg, der die Bedeutung strategischer Anpassungsfähigkeit unterstreicht.
„Adaptivität ist mehr als eine Antwort auf Krisen oder ein Modethema in der Innovationsdebatte – sie ist eine strategische Disziplin, die Unternehmen hilft, Schwächen und Marktvoraussetzungen frühzeitig zu identifizieren und zu verändern.“
- Agilität: Fokus auf iterative Verbesserungen
- Resilienz: Fähigkeit, Störungen zu überstehen
- Adaptivität: Proaktive, langfristige Neuausrichtung von Strategie, Struktur und Wertschöpfung
Das Drei-Horizonte-Modell in der Praxis
Das von Ober-Sundermeyer und Korte vorgestellte Drei-Horizonte-Modell (Heute, Morgen, Übermorgen) ist ein etablierter Ansatz zur synchronen Steuerung von Innovation und Transformation. Die empfohlene Ressourcenverteilung von 70 % für das Kerngeschäft, 20 % für etablierte Wachstumsfelder und 10 % für potenzielle zukünftige Modelle stammt aus dem McKinsey-Artikel „Enduring Ideas: The three horizons of growth“ (2009). Diese Aufteilung unterstützt Unternehmen dabei, sowohl aktuelle Leistungsfähigkeit als auch zukünftige Chancen zu sichern.
- H1 – Heute: 70 % der Ressourcen für das Kerngeschäft
- H2 – Morgen: 20 % für etablierte Wachstumsfelder
- H3 – Übermorgen: 10 % für potenzielle Zukunftsmodelle
Die klare Allokation über drei Zeithorizonte stärkt die Praxisrelevanz des Buchkonzepts und bietet Führungskräften ein handhabbares Steuerungsinstrument.
Ambidextrie-Paradox und sektorspezifische Grenzen
Der Ansatz birgt jedoch Risiken. Das Ambidextrie-Paradox beschreibt die Gefahr, dass ein zu starkes Engagement in Zukunftspotenziale das bestehende Kerngeschäft gefährden kann. Zudem ist die Übertragbarkeit auf stark regulierte Branchen, etwa das Finanzwesen, eingeschränkt, da Banken durch strenge Vorgaben schnelle Geschäftsmodell-Transformationen nur begrenzt umsetzen können.
- Paradoxon: Balance zwischen Investition in Zukunft und Stabilität des Kerngeschäfts
- Regulierung: Begrenzte Flexibilität in stark regulierten Sektoren
Schnellüberblick:
Wie grenzt sich Adaptivität von Agilität ab?
Agilität ist auf iterative Prozessverbesserung ausgerichtet; Adaptivität fokussiert die langfristige Anpassung von Strategie, Struktur und Wertschöpfung an veränderte Marktbedingungen.
Was versteht man unter einer Kompetenzfalle?
Eine Kompetenzfalle entsteht, wenn Unternehmen sich auf ihre bestehenden Stärken konzentrieren und dadurch neue Chancen, Technologien oder Marktentwicklungen verpassen.
Wie ist das Drei-Horizonte-Modell des Buches anzuwenden?
Die 70/20/10-Regel bietet Führungskräften eine praxisnahe Verteilungshilfe für Innovation und Transformation.
Quellen
- https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/
- https://hbr.org/2011/07/adaptability-the-new-competitive-advantage
- https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth
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